激发组织活力，给火车头加满油！ | 创合汇新商学「激励机制与干部体系工作坊」金华站圆满收官！

2022-09-16

本期工作坊导师、创合汇资深实战专家、原华为公司干部部长讲述了华为从2万元投入起步，30年走完大部分公司100年的历史作为课程的开端，引出华为学习西方先进管理理念，通过持续的技术创新+管理变革来实现跨越式发展。

在之前的《战略执行工作坊》中，我们学习了华为从战略到执行落地的全套体系，战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部战略洞察/战略思考和自身分析确定战略目标，制定中长期战略规划（SP），完成年度业务计划（BP），并推进资源配置落实执行，并管理和监控目标达成的一个动态管理过程。这里面非常重要的一点就是：如何实现从公司战略到个人目标，而绩效管理就是必然之路。

导师通过物理学上的“拉法尔孔”深刻阐释了华为的“力出一孔 利出一孔”，强调绩效管理驱动战略和经营目标实现，激发员工潜能和组织活力。导师用“文图卡表”很形象的解释了企业如何进行战略的描述澄清和共识，并且落到重点工作和考核指标上。这里面着重强调了“文图卡表”过程当中遵循的这几个原则：上下对齐、戴帽子，左右拉通拧麻花。

期间导师和奥隆机械董事长进行了现场一对一的演练。抽丝剥茧的引导，让同学们备受启发。

导师从两种常用的绩效管理工具：KPI 和 OKR来进行对比，指出绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。

「激励机制与干部体系工作坊」采用训战结合的授课方式，经过了一天的深度知识学习后，晚上，导师带领同学们开启了深度研讨之旅。

大家基于白天课程重点，从CEO视角，对企业的战略目标与重点工作从现在开始到今年年底进行解码。各家企业基于自己的商业模式和市场环境，应用“文图卡表”的形式，从财务、业务、内部流程和学习发展的维度进行了研讨，导师全程参与了指导和点评。

导师以提成制、绩效工资、承包制/独立核算/阿米巴等常见的分配方法跟现场的学员进行互动，指出其中的痛点，明确激励管理的基础逻辑。以客户为中心，以奋斗者为本，以结果为导向。价值分配的基本原则：效率优先，兼顾公平，可持续发展。

导向企业的可持续发展 ：

以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋 ：

基于理解的基础上，导师带着大家进行激励体系总体设计与规划。在企业发展的不同阶段，实行差异性的激励策略。同时结合内外部特点，设定不同的激励策略。

基于“强调全面回报，控制刚性增加弹性，打破平衡拉开差距”的总体激励原则，导师给大家详细讲解了薪酬总包的管理。将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束，自我激励的管理机制。

导师说这一天是逻辑题为主，薪酬总包、奖金包和工资包同相应的经营财务指标挂钩，体现不同的激励导向。薪酬总包匹配公司业务和治理架构，体现刚性工资包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩，牵引有效增长。

在物质激励的维度，导师特别指出了工资管理的十六字方针：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，主张以奋斗者为本；在非物质激励维度，导师通过华为的案例、视频等展现的是一家伟大企业整个激励过程中的企业文化和用心。整整一天的时间，导师结合华为的粮食包、薪酬包、股权激励的案例，落到同学们企业的实际激励机制。

晚上，导师基于每家企业的特点，分别布置了不同的研讨作业：设计业务中心的2023年总薪酬包方案、设计子公司年度粮食包方案、设计CEO年度激励方案等。

各家企业结合自己的实际情况，认真研讨，输出属于自己的方案，得到了导师的专业点评和优化建议。

导师讲到，华为之所以是一家伟大的企业，跟他的干部队伍息息相关。打造有血性、奋斗型干部队伍，通过训战结合、循环赋能增强干部队伍的能力，构建人才倍出的后备梯队是华为干部体系的重要组成。

首先，干部担负着公司的管理责任，通过管理， 面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存；同时，干部要担负起公司文化价值观的传承；其次，干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长；再者，干部要不断优化流程与管理，提升内部运作效率；最后，干部要抓组织能力提升，确保战略落实。

导师从华为的干部体系案例，分享了干部的选拔方式，选拔原则和独特做法。华为主张：将军是打出来的，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。通过7-2-1模型进行训战结合，在实战中提升干部能力，通过培训培养确保新干部成功转身，以此形成人才倍出的干部继任体系。

在训战的结尾，导师还给各家企业布置了课后作业，会持续跟进各家企业的作业情况，进行落地辅导。